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週刊Neue Fahne

2014年10月20日号

管理職はマネジメント能力の形成を意識的に取組まなければならない

 管理職は常に自分自身の「仕事上の経験」と「マネジメント能力」の関係を意識していなければならない。単純に日常業務の繰り返しで自らの「マネジメント能力」が形成され、蓄積されると思ってはならない。
 まして、業務に対する経験年数がストレートに“マネジメントキャリアの蓄積”になるはずもない。よく「この道〇〇年」などと誇る者がいるが、その者に必ずしもマネジメント能力が備わっているわけでもないことは自明のことだ。

 マネジメント能力とはどのように形成され、蓄積されるのであろうか。もちろん、最初からマネジメント能力が備わっている者など存在していない。また、「経験」を積めばその能力が自然に備わってくるものでもない。
 マネジメント能力の形成には、自分の部門とある意味で利害が異なる部門や部署との間を跨いだ連携した業務の経験が大いに役立つ。
 同時に部門の改善や改革、さらには会社組織や業務プロセスの「変革」に向けた組織的取組などのプロジェクトへの参加経験が重要になる。当然この「部門を跨いだ連携」や「変革プロセスへの参画」の過程では「部下や後輩の育成への関わり」が求められる。そのため部下の育成を厭う者にマネジメント能力は形成されるはずもない。

 マネジメント能力は「部門間連携」、「変革への参画」、そしてこの過程で発生する「部下育成」という3つの経験・蓄積の三位一体によって形成されるものだ。そのためマネジメント能力の形成と熟達は、複合的な職務経験によるところが大である。
「部門間連携」では、社内外の情報収集や分析が不可欠であるため、この経験により物事の相互関係を分析する力が備わる。
「変革への参画」により、担当する業務の妥当性を含めた事業全般への開発と推進能力が形成される。
「部下育成」により、周囲に対する影響力の行使や浸透、合意形成を行っていくうえでの力が養われる。

 マネジメント能力で問われるのは“異なる意見が存在する現場での合意形成をいかに円滑に行うことができるのか”という点に集約されるといっても過言ではない。そのため、日常業務において会社組織全体を俯瞰した「交渉」に臨む姿勢、時には「妥協」が求められる。
 しかし、自らの確固とした「自己主張」を上司や部下に適時表出できない管理職には、「交渉」や「妥協」する余裕も生まれるはずがない。
 そのため、管理職が自らのマネジメント能力を高めるためには、常に自らの業務行動に対する「検証」を怠ってはならない。

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