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週刊Neue Fahne

2013年08月26日号

「組織のルール」厳重は管理職の率先垂範から

 組織が成立するためには1.共通目的(組織目的) 2.協働意思(貢献意欲) 3.コミュニケーション、の「3要素」が必要というチェスター・バーナードの定義はあまりに有名だ。ところが企業が人材の採用場面で「コミュニケーション力」を強調するあまり、共通目的(組織目的) と協働意思(貢献意欲)がおざなりになっているのではないか。

 採用する人材に対して「コミュニケーション力」を求めるのは当然だが、あくまでも組織が成立する「3要素」の均衡がなければ意味をなさない。また、「組織の習慣や決まりには根拠があることこと」「上司の指示は会社の指示であること」などを共有する意識を刷りこまなければ意味がない。
 つまり、組織が掲げる「組織のルールを守らなければならない」という至極当然の意識を管理職の側が身をもって示していかなければならない。これがベクトルを合わせるということだ。
 しかし、「管理職が身をもって」となると甚だ怪しい行動をとる管理職が多いのも事実だ。それは管理職の側が「組織のルール」を形骸化させる行動を無意識に取ってしまうケースが多いからだ。

 ここでいう組織の習慣や決まりごととは、あくまでも業務上で不可欠な要素である「報告・連絡・相談」や上司からの指示・命令の遂行などということだ。仮に管理職が会社からの指示・命令を「やり過ごす」などの姿勢をとっているならば、今後とも部下は絶対に上司からの指示・命令を遂行する姿勢を示さなくなる。
 組織の習慣や決まりごとは、その組織のルールであり、仕事と無関係なものではない。もちろん、全ての習慣や決まりごとが合理的であるとは限らない。そのために管理職が日々業務の効率化と改善に切磋琢磨しなければならないのは当然なことだ。そして、不合理にものについては率先して改善・変革していかなければならない。

 組織での業務知識の習得は、長期的に学習し、熟達してことが理想かもしれない。そのために何時しか日本では「先輩の背中を見て仕事を覚える」という阿吽の呼吸が重視されてきた。そのため、個人の中にノウハウが徐々に蓄積され、それが会社組織のノウハウ形成となるというニュアンスが強かった。逆に暗黙知のルールが横行してしまい本来の「組織ルール」としての決まりごとを守るという意識の希薄さも生み出してしまった。
 
 現在の企業組織は多様化と流動化する労働力を前提としたうえで、なおかつ安定した業務を継続しなければならない。従って個々人に暗黙知としてのノウハウが蓄積されるのではなく、明確に企業組織のノウハウとして見える化し、全ての社員が同一状況の下で誰でもが、活用できるようにしな汎用性が不可欠だ。そのためにも管理職は「自分流」を貫くのではなく、あくまでも「組織のルール」に則った部下指導を展開しなければならない。

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