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週刊Neue Fahne

2013年11月11日号

OJTは管理職が行う部下育成の原点

 管理職の立場にある者で「OJTによる部下育成の実践がない」と答えるのは皆無だろう。もちろん、一部のフラット型の会社組織では直接部下を持たない管理職も存在する。しかし、大多数の企業では何がしかのかたちで、会社として実施する部下育成の基本は、上司・先輩、管理職によるOJTが一般的となっているはずだ。

 では、「どのようなOJTを行っているか」と管理職に問うと、答えは「部下が抱えている目の前の問題に対して、解決のためのアドバイスや援助を行っている」という程度に過ぎない。実はこのようなOJT実践を展開は、まだましの方なのかもしれない。管理職の中にはOJTとは名ばかりの単なる「同行」や自分自身の業務アシスタントをOJTと勘違いしているケースが多い。勘違いの根底には「仕事は教えられるのではなく、自分で盗め」という意識がいまだに根強く残っているからだ。
 確かにこれらは広義の意味でOJTの範疇ではある。しかし、残念ながらこれらはOJTが目的とすることの一部でしかない。本来、OJTとはそんな場当たり的なものではなく、部下に対してどのような能力を、いつまでに、どのレベルまで向上させるかを明確にした上で行われる、計画的で継続的な育成努力の過程とその結果のことをいう。

 OJTは、如何にして部下に対して「自己による目標管理」の習慣をつけさせていくかということである。つまり、管理職の職責として自らの部下に限らず個々の社員に対して、その職場での仕事を通じて、どのような知識や技術・態度を身につけさせるのかを考えさせることに他ならない。その上で、効果的な経験の「場」を適時計画的に与えるのが本来の目的でなければならない。
 当然のことながらOJTの実施にあたっては、事前に上司と部下との間で、しっかりと今後のスキル形成やキャリアプランについて話し合い、何を目標とするかの「合意形成」がなされていなければならない。事前に何を習得すべきかを明確にすることもなく、ただ「仕事に慣れてもらえばいい」と安易に考えている管理職は、その職務執行を怠っていることになる。

 管理職による部下への指導・育成の範囲は極めて広い。従って、何を重点的に指導するのか、相互に話し合いを通じて目標(GOAL)を設定しておかなければ、日々の日常業務行動を通し状況に応じたフォローや指導、支援を行うことが出来なくなる。
 もちろん仕事に慣れてもらうことは大事なことだが、仕事の流れを一通り覚えさせればそれで完結するものでもない。業務上のスキルを身につけることはもちろん大切なことだが、もっと大事なことがある。それは仕事に対する姿勢や態度である。
 これが身についていなければ、いつまでたっても一人前の仕事を任せることができないばかりか、将来的に伸び悩む原因ともなってしまう。

 ある期間、部下の面倒を見たとか、1回か2回アドバイスをしたという程度では、OJTとはとてもいえない。管理者には、OJTの本来の意味をつかみ、計画的、継続的に適切な指導を行うことが求められている。目標を設定し、それを管理するということはすなわち、部門・部署内における各社員の役割を明確にするということでもある。これらすべてがOJTの本来持っている意義である。

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