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週刊Neue Fahne

2014年11月10日号

管理職の任務は“改善ができる部下”の育成

 管理職は“自らがやるべきこと”を明確に自覚していなければならない。部下は、管理職自身の方針(やるべきこと)が明確に自分たちに伝わっているならば、たとえ与えられた仕事が大変な事柄であったとしても“働きやすい”と感じるものだ。
 逆に部下は“何をやりたいか”が不明確な管理職、さらには時として途中でブレてくる管理職のものでは、たとえその仕事が楽なものであったとしても“働きにくい”と感じるものだ。

“指示されたことを、指示されたようにできる部下の育成”という考え方は、部下育成を錯覚して捉えることになる。短期間の間に習得する必要のある作業工程などでは、この種の育成も必要となる。 しかし、一人ひとりの判断が求められる職務では、この発想は全く通用しない。部下に“従順な指示遂行だけに特化した仕事スタイル”を求めてしまうと組織力の強化にはつながらない。
“指示されたことを指示通りに行う社員”で満足していたならば、指導育成する側の力量を超える人材を育てることはできない。つまり、現状の枠内でしか思考できない“組織ぶら下がり人間”を再生産するだけだ。
 恐らく多くの管理職はこの点については気づいている。しかし、これまで自分が受けてきた先輩や上司からの「育成の経緯」などから、なかなか抜けられないという側面もある。
 現場の管理職にしてみれば、「先ずはいわれたことを素直にやってほしい…」と思うのも当然のことである。だが、変化の激しい時代には、これだけでは“いずれは通用しなくなる”という意識を管理職が持つとともに恒常的に部下に刷り込む必要がある。

 企業が行う人材育成の底流は“常に自分の仕事のやり方を見直し、常により良い方法への変更、改善ができる人材をつくる”ということだ。企業が変化に対応していくために必要なのは、変化に対応できる社員、現状に満足せず、次は何が起きるのか? 次に何が必要か?という視点で先読み思考ができる社員の存在だ。別ないい方をすれば、“改善に強く変化対応を恐れない社員”の育成が不可欠ということだ。
“改善に強く変化対応を恐れない社員”は、先天的に存在している訳ではない。あくまでも日常の業務行動での成功、失敗からの学びの蓄積を通して後発的に培われ形成されるものだ。
 従って、企業内においては、管理職による日常業務行動を通した改善の指導・推進が人材育成にとって極めて重要になってくる。

 同時に管理職は、自分の職場での成功、失敗からの学びの蓄積をしっかりと部下に見せていかなければならない。つまり、管理職の行う部下育成は、まず自分自身が「改善の主体」であると認識することからスタートする必要がある。

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