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週刊Neue Fahne

2016年10月17日号

管理職は“己に対するリーダーシップの発揮”を行使しなければならない

 管理職の職務責任は多岐にわたるが、“部門の経営者である”という認識が大前提でなければならない。管理職にリーダーシップが求められるのも“部門の経営者”として経営権を分担して行使しなければならないからである。従って、管理職に求められるリーダーシップも経営の観点で発揮されなければならない。
 管理職はリーダーシップを単に部下に対する“命令権の行使”と錯覚してはならない。一方的に部下に対する命令を発することをリーダーシップの発揮であると勘違いしてしまうことが、往々にしてパワーハラスメントの温床にもなる。

 管理職にとってのリーダーシップの発揮を正確に定義するならば、“あらゆる状況に対応して適時適正に自らの影響力(パワー)を行使する”ということである。つまり、状況によってパワーの発揮も使い分けなければならない。部下が管理職による指揮・命令により「自らが影響を受けた」という自覚や実感がなければ、リーダーシップを発揮したことにはならない。
 同時に管理職には経営環境の変化スピードに対して素早い察知と状況把握による適正な判断能力が要求される。このため管理者は状況の変化に対応したパワーを使い分けて発揮することが求められる。昔からのやり方の踏襲に固執して「10年一日のごとき」のパワーの発揮では部下を指導することはできない。

 管理職のリーダーシップ発揮は単に部下に対してのみ発揮されるものではない。管理職は経営陣に対してもリーダーシップを発揮されなければならない。さらにいえば管理職の職責の中には他の部門との連携が含まれるため、自部門に限定されることなく部門を横断して発揮して行かなければならない。
 とりわけ、部門を横断したプロジェクトチームの形成などにおいては、自分部門の利害関係に限定された狭い視点に陥ってはならず、あくまでも全体の最適性を重んじなければならない。この視点に立つならば、自分部門からの提案や企画の推進に当たり、他部門を巻き込んで達成させていくパワーも管理職の発揮すべきリーダーシップである。
 
 管理職がリーダーシップを発揮するのは他者に対してのみではない。何よりも重要なことは“己に対するリーダーシップの発揮”を認識するということだ。つまり、管理職は常に「自分に対してリーダーシップを発揮しているのか」という自問を繰り返す必要があるということだ。“己に対するリーダーシップの発揮”とは、突き詰めるならば「自分がこうしよう!」と決めたことは、“どのような局面であろうとも最後までやり抜く”という継続性でもある。「自分に対して影響力を行使する」ということである。
 管理職自身が設定した目標に対して部下を率いて“必ず達成する”という姿勢が部下に示されていなければ、部下に対して指導性を発揮することはできない。管理職が“己に対するリーダーシップの発揮”を行使する姿は、部下に対する最大の指導でもある。

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