人材育成が社員と会社組織の協働を創りだす

2026年03月09日号

中小・中堅企業に内包する管理職人材の課題-6-管理職は何を「管理」するのか？

　企業組織の中で「管理職」という言葉はごく当たり前に使われている。しかし改めて考えてみると、この言葉はどこか奇妙でもある。管理職とは、いったい何を「管理」する存在なのか。多くの職場では、その対象は暗黙のうちに「人」であると理解されている。部下の行動を把握し、仕事の進捗を確認し、問題があれば指示を出す。場合によっては監視や統制の役割として語られることさえある。
　だが、本当に人を管理することが組織の力を高めるのだろうか。むしろ人を管理対象として捉える発想そのものが、組織の活力を弱めている側面も少なくない。

　そもそも仕事の醍醐味とは、自分の仕事を自分でコントロールできることにある。目標を定め、優先順位を考え、計画を立て、試行錯誤を重ねながら成果へとつなげていく。この「自己の目標管理」こそが、仕事の面白さの源泉である。
　ところが現実には、「忙しくて時間がない」という言葉が職場で繰り返される。しかしこの言葉の裏側には、必ずしも仕事量の問題だけがあるわけではない。優先順位を付けず、目の前の業務を場当たり的に処理しているだけのケースも少なくない。
　計画性を欠き、ただ作業を消化している状態では、ＰＤＣＡを回すという発想も生まれない。そうした働き方を続けていれば、仕事はやがて単なる作業となり、自らその面白さを奪ってしまうことになる。
　さらに仕事に慣れてくると、業務は自然とルーチン化していく。これは効率の面では確かに有効である。しかしそこに安住すると、「今まで通り」という発想に支配されるようになる。いわゆる“ぶら下がり意識”である。変化を避け、前例の範囲でしか物事を考えなくなれば、組織は次第に停滞していく。
　加えて、経験の積み重ねが思い込みに変わることもある。ビジネスの世界では今なお「勘・経験・度胸」が語られる場面もあるが、それだけで事業が成り立つほど環境は安定していない。過去の成功体験は貴重ではあるが、それが未来の成功を保証するわけではない。
　このような状況は、いわゆる「茹でガエル」の現象にも似ている。変化がゆっくり進むと、人は危機に気づかない。居心地のよい環境に慣れ、「このままで大丈夫だ」と感じているうちに、外部環境は着実に変化していく。気づいたときには、組織の競争力が大きく低下しているという事態も起こり得る。

　管理職は何を管理するべきなのか。結論は明確である。管理すべき対象は「人」ではない。「環境」である。部下を監視し、細かな行動まで統制しようとする組織では、社員は上司の目を気にしながら仕事をするようになる。
　そこでは主体性も創意工夫も生まれにくい。人は見張られている環境の中では、責任よりも無難さを選ぶようになるからである。もちろん、部下の健康状態や労働時間を把握することは重要である。過重労働やメンタル不調を防ぐことは企業の責任でもある。しかしそれは人を統制するためではなく、安心して働ける状態を守るための管理である。
　本来、管理職が整えるべきなのは、社員が主体的に働ける職場環境である。仕事の目的や意義が明確に示され、目標や方向性が共有されていること。過度な負担に頼らなくても成果を出せる働き方が整っていること。そして互いに協力しながら挑戦できる雰囲気があること。こうした環境が整えば、人は自ら考え、自ら動くようになる。
　業務を細かく分業し、歯車の一部のように働かせる仕組みは効率性の面では合理的かもしれない。しかしその仕事に当事者意識は生まれにくい。一方で、一人の社員が複数の工程に関わる仕組みであれば、「これは自分が関わった成果だ」という自負が生まれる。そうした仕事の設計を考えることも、職場環境を整える重要な仕事である。

　部下の指導も管理職の重要な役割である。ただし注意しなければならないのは、自分の経験だけを基準にしてしまうことである。上司が持つ知識や経験は確かに価値がある。しかしそれはあくまで過去の成果であり、未来の仕事の答えとは限らない。指導とは、答えを与えることではない。基本的な考え方や方向性を示しながら、部下が自分で考え、自分の道を切り開けるようにすることである。会社の方針や目標を理解し、それを部下と共有しながら成長の機会をつくる。手を出しすぎず、放置もしない。その微妙なバランスこそが求められる。
　結局のところ、管理職とは人を縛る存在ではない。人が力を発揮できる環境を整え、組織の力を引き出す存在である。人を管理するのではなく、人が主体的に動きたくなる場をつくること。それこそが、本来の「管理職」の役割と言える。