人材育成が社員と会社組織の協働を創りだす

2026年08月17日号

地方中小企業の人材開発課題-1-断ち切れない共同体(家族主義)思考

地方のオーナー系企業について考えるとき、しばしば「家族主義的経営」という言葉が使われる。社員を家族のように大切にし、長期雇用を重視すること自体は決して悪いことではない。しかし、その実態をもう一段掘り下げてみると、家族主義という言葉だけでは説明しきれない「地主―使用人」的な関係性の残滓が存在している場合がある。もちろん、今日の企業に文字どおりの身分制度が残っているという意味ではない。問題なのは、会社を「共通の目的を持った人間が、それぞれの役割を担って協働する機能体」と捉えるのではなく、「オーナーが所有する場に従業員が仕える」という心理構造が、経営者側にも従業員側にも無意識のうちに残っていることである。
  この構造では、オーナーは単なる資本所有者ではなく、あたかも「会社の主人」である。社員にとって会社は自分たちが主体的に経営に参画する場というより、「主人から仕事を与えられ、その意向に沿って働く場」になりやすい。そのため、「社長がどう考えているか」「社長は何を望んでいるか」を察することが重要になる。自分の職務上の判断よりも、上位者の意向を忖度することが優先されるのである。「言われたことしかしない」という現象も、単純な主体性不足とは言い切れない。「言われたこと以外をすると怒られる」「勝手に判断して失敗するより、指示を待った方が安全だ」「上の言うことに従っていれば、自分の責任にはならない」という経験則が、社員の行動様式を形成しているからである。

  この行動様式には「仕える側の合理性」がある。主人の意向に逆らわず、余計なことをせず、自分の持ち場を守る。長年勤め、主人から信頼されることが組織内での地位を意味する。こうした環境では、能力や成果だけでなく、「忠誠心」「従順さ」「長年の付き合い」が人事評価や人間関係に大きな影響を与える。その結果、会社に対して問題提起をする社員よりも、空気を読み、波風を立てない社員の方が「扱いやすい社員」として評価されることさえある。これは、近代的な企業組織というより、地域共同体や家父長的な家族関係に近い組織原理である。
  さらに、この構造では役職と権限が一致しない。部長や課長という肩書を持っていても、重要な判断はオーナーが行う。現場の管理者は、自ら判断して組織を動かすというより、オーナーの意思を下に伝える「番頭」的な役割にとどまりやすい。しかし、問題が起きれば「担当者なのだから責任を取れ」と言われる。権限は委譲されていないのに、責任だけは個人に帰属するのである。これでは社員が主体的に判断することは難しい。むしろ「判断しないこと」「確認してから動くこと」が最も安全な行動になってしまう。

  こうした共同体的な会社観は、社員同士の関係にも影響する。古参社員は「長年会社に仕えてきた」という経験そのものを、自らの発言権や立場の根拠として捉えることがある。一方、新しく入ってきた社員が既存のやり方に疑問を呈したり、合理的な仕組みを持ち込もうとしたりすると、「何も分かっていない」「昔からこうやっている」と排除されることがある。ここには、単なる保守性ではなく、「この会社のことは長く仕えてきた者が分かっている」という、共同体内部の身分的な意識が潜んでいる。
  人材育成にも、この構造は大きな影響を及ぼす。計画的な職務教育やジョブローテーションよりも、「長く勤めていれば自然に仕事を覚える」という考え方が優先されるからである。その結果、経験豊富な社員が「できる人」として評価される一方、その仕事の判断基準や知識が組織に共有されない。「あの仕事は○○さんに聞かなければ分からない」という状態は、熟練の尊重であると同時に、組織としての知識管理が機能していないことの証左でもある。

  このような体質を単純に「古い」「時代遅れ」と批判するだけでは問題は解決しない。なぜなら、こうした関係性はかつて一定の合理性を持っていたからである。地方において企業は単なる雇用の場ではなく、地域社会の雇用や生活を支える存在でもあった。経営者と社員が長期的な人間関係を築き、互いに支え合うことには意味があったのである。問題は、その関係性が現代の企業経営においても、そのまま組織原理として残ってしまっていることである。
  企業は本来、オーナーの所有物であると同時に、社員がそれぞれの専門性と役割を持って共通の目的を実現する「機能体」である。したがって、これから必要なのは、家族的な温かさを否定することではなく、「地主―使用人」という関係性から脱却することである。「主人の意向を察する」ことから「目的を理解して自ら判断する」ことへ、「忠誠」から「役割と成果」へ、「忖度」から「対話」へと組織の軸を移さなければならない。地方中小企業の人材開発とは、単に社員の能力を高めることではない。社員を「仕える人」から「役割を担う人」へ変えていくことであり、そのためにはまず、企業そのものを共同体から機能体へと捉え直す必要がある。